Регистрация
Дополнительно

Продажа

Яндекс поиск
Создайте интернет-магазин на InSales
www.megastock.ruЗдесь находится аттестат нашего WM идентификатора 223034819400
SSLMasterCard SecureCodePrivate24

Verified by VISAVISA Personal Payments
Регион:
 — 
Сегодня: 23Июня2018г. 0:57
Главная > Работодателю > Читальный зал > Адаптация к новому функционалу
Выберите поиск:Ищу работуИщу сотрудниковИщу компанию
  

Адаптация к новому функционалу

Адаптация к новому функционалуСегодня на многих предприятиях разработаны и неплохо функционируют различные программы адаптации для новичков. А вот вопросам адаптации уже имеющихся сотрудников при изменении функционала уделяется куда меньше внимания. Пора исправить эту несправедливость! Ведь сегодня в целях оптимизации людей особенно активно перемещают, повышают, понижают, «нагружают»… Как помочь сотрудникам приспособиться к новым условиям?

Все перемены к лучшему

Можно выделить несколько типичных случаев, когда работнику приходится изменять функционал:

  • Изменение должности в результате плановой кадровой ротации. Отлично, если это повышение, грустно – если понижение. Но в любом случае руководству необходимо приложить определенные усилия, чтобы сохранить работника для компании (ведь перестановка наверняка была произведена исходя из принципа целесообразности).
  • Оперативное изменение должности. Сотрудник перемещен, например, вследствие увольнения коллеги, занимавшего данную позицию ранее. В этом случае имеет значение причина «расставания» с предшественником: было ли то увольнение «по собственному желанию», или за какие-либо провинности (проявление халатности, невыполнение должностных обязанностей, в связи с нарушением условий трудового договора).
  • Изменение функционала при сохранении должности. Сотрудник не перемещен, однако решением непосредственного руководителя изменен круг его обязанностей. Подобные перемены могут быть вызваны процессами реструктуризации бизнеса в целом, корректировкой отдельных бизнес-процессов, оптимизацией штатной структуры. Причина, вызвавшая изменение функционала, влияет на эмоциональное приятие или неприятие сотрудником произошедших перемен, и потому ее следует учитывать при выстраивании адаптационной программы.

Адаптация как результат и как процесс

В отношении кадровых перестановок обычно речь идет не столько о биологической адаптации человека к условиям рабочей среды, сколько о социальном механизме его приспособления к новой роли в коллективе и в рабочем процессе. В результате должны быть согласованы три ключевых фактора:

  • самооценка сотрудника, включающая его притязания и ожидания от нового назначения;
  • действительные возможности работника, его профессиональные и личностные особенности, необходимые для того, чтобы справиться с новыми задачами;
  • реалии новой рабочей среды.

Существует ряд поведенческих индикаторов – реплик, действий, по которым можно определить, в каком направлении движется сотрудник – к адаптации или дезадаптации. Своевременный анализ подскажет менеджеру по персоналу, как быстро и правильно отреагировать на ситуацию и помочь человеку включиться в работу. В таблице переведены лишь четыре индикатора, на практике же их множество, однако практически все могут быть отнесены к одной из трех групп: «Не могу», «Не умею», «Не хочу». Очевидно, что наиболее позитивная – «Не умею». Ведь в данном случае понятно, что делать, а именно, – обучать. «Не могу» и «Не хочу» – проблемы более сложные и требуют детального прояснения вызвавших их причин.

На самом деле процесс адаптации старого сотрудника к новым обязанностям ни чуть не менее сложен, чем введение в должность «новичка». И от кадровика требуется здесь не просто внимание к «словам» подопечного. Давайте разберем в подробностях, какова здесь роль менеджера по персоналу. Можно выделить три основные HR-функции: диагностическую, организационную и контролирующую.

Диагностическая функция

Еще до принятия решения о назначении или переводе сотрудника на новую должность кадровик должен дать оценку его способности к освоению новых функций. Эта работа осуществляется по следующим основным направлениям.

Диагностика потенциальных способностей сотрудника. Оценивающий должен включить в круг оцениваемых качеств, в первую очередь, когнитивные свойства: они закладываются в раннем детстве, формируются на протяжении всей жизни, и скорректировать их у взрослого человека практически невозможно.

Например, если товарищ патологически невнимателен, ждите проблем с оформлением документации или выполнением работы по инструкции или чертежам. Если обладает довольно низким уровнем мыслительной гибкости и не способен, как говорится, «ловить на лету», стоит задуматься, сможет ли он включиться в работу в сжатые сроки, как построить его обучение наиболее эффективно.
Ошибки, допущенные в процессе диагностики этой группы качеств, ведут к риску столкнуться в дальнейшем с реакциями работника типа «Не могу».

— Диагностика мотивационного профиля сотрудника. Положим, мы имеем дело с человеком, нацеленным на работу с 9 до18. При этом его вполне устраивал уровень ответственности на предыдущей должности. Тогда назначение на новую, предполагающую ненормированный рабочий день, расширение сферы полномочий и ответственности, даже за бОльшие деньги вряд ли его устроит. Ждите реакций «Не могу» и «Не хочу».

Данное направление оценки особенно важно, если изменение функционала неизбежно с точки зрения организации бизнес-процессов, но происходит вопреки желанию самого работника. В этом случае необходимо понять, какие доводы позволят убедить коллегу принять нововведения и при этом сохранить эмоциональное равновесие и работоспособность. Разумеется, предлагаемая мотивация окажется убедительной только в том случае, если она отражает реальные потребности сотрудника и его ожидания от работы в целом.

— Определение уровня выраженности профессиональных компетенций работника. Возможно, выяснится, что они соответствуют требованиям нового функционала, или же что имеющегося потенциала недостаточно. Очевидно, второй вариант вызовет у сотрудника реакцию «Не умею». В этом случае следует заранее наметить объем и структуру необходимого обучения. С учетом уровня обучаемости человека можно также спрогнозировать, сколько времени ему потребуется для формирования новых знаний и навыков.

Выбирая метод введения сотрудника в новую должность, мы изначально должны понимать, каким образом будем контактировать с назначенцем, а также с его окружением, и как создать условия для четкого выполнения намеченного плана действий.

Организационная функция

В идеале все обязанности по введению в должность и передаче дел берет на себя непосредственный руководитель адаптируемого, но не всегда это возможно. Поэтому, коллеги, закатывайте рукава и включайтесь в процесс! Наша задача – помочь ему спланировать адаптацию (создать и зафиксировать на бумаге план передачи дел, план вхождения в должность, план освоения новых функций). Зачастую линейные менеджеры понимают необходимость планирования данного процесса, но либо не заботятся о нем вообще, либо делают это формально, по принципу: «Нате, только отстаньте». Между тем, процесс адаптации к новому функционалу основан на принципах планирования и получения обратной связи. Мы изначально должны понимать, каким образом будем контактировать с назначенцем, а также с его окружением, и как создать условия для четкого выполнения намеченных действий.

— Подготовительный период. Если речь идет о переводе на должность, давно существующую в компании, то значит, уже имеются определенные алгоритмы работы на данном месте, и люди, ранее занимавшие его, владеют стандартами работы. Соответственно, наиболее важным источником информации для нас должны стать именно эти сотрудники. Благодаря полученным от них сведениям можно понять, как проранжировать адаптационные цели, быть в курсе событий, происходящих в подразделении, предварительно спланировать адаптационные этапы и определить объем дополнительного обучения. Все это поможет подготовиться к встрече с непосредственным руководителем адаптируемого, в ходе которой не придется тратить время на всевозможные «как» и «почему».

— Передача дел. Когда сотрудник принимает дела напрямую от своего предшественника, необходимо выстроить взаимодействие естественно, при активном участии руководителя, в ведении которого находится данная должность. Необходимо учесть причину изменений функционала. Ведь если дела передает увольняющийся не по собственной инициативе, то можно себе представить, как это будет происходить и какое настроение вызовет у принимающей стороны. В такой ситуации необходимо заранее проинформировать назначенца о «трудностях перевода». Кстати тут особенно будет полезен документально зафиксированный план передачи дел.
Возможна также ситуация, при которой передача информации напрямую вообще невозможна (например, если увольняющегося лучше не допускать до преемника или его просто уже невозможно найти). В таком случае кадровику самому нужно иметь четкое представление о том, кто, как и когда проинформирует назначенца о структуре, форме, методах, алгоритмах работы и пр.

Было бы неплохо по результатам передачи дел, до подписания увольняющимся обходного листа, собрать участников процесса и пройтись по всем пунктам плана передачи, чтобы удостовериться, что необходимая информация полностью доведена до адресата.

— Организация обучения. Если в компании уже построена система адаптации для новичков, значит, обязательный минимум, которому необходимо обучать персонал, уже определен. Существующий стандарт обучения нетрудно адаптировать для уже работающего сотрудника: убирать оттуда все, что ему уже знакомо, и включать то, что предстоит освоить (предварительно следует согласовать сроки обучения).

Чему именно обычно учат? Во-первых, это может быть ознакомление со стандартами должности, функционалом, необходимым документооборотом. Во-вторых, обучение новым программным продуктам или новым модулям в программах, которые назначенец не использовал на прежней должности. В-третьих, возможно, человеку придется поподробней узнать о продукции или услугах компании…

Необходимо также решить, кто будет учить и как будут оцениваться результаты. Перечень «учителей» должен соответствовать участникам бизнес-процессов, в которые вовлечен адаптируемый. Как правило, в их число попадают:

  • сотрудники IT-отдела, обеспечивающее обучение программному продукту;
  • сотрудники финансового отдела – в случае, если они участвуют в качестве смежников работе сотрудника или каким-либо образом регламентируют его деятельность;
  • руководители производственных подразделений.

Обязательно разошлите план адаптации всем заинтересованным сотрудникам и ознакомьте их с перечнем процедур, в которых они будут принимать непосредственное участие.

Контролирующая функция

Очевидно, что по завершении процесса обучения и адаптации необходимо оценить степень готовности сотрудника работать самостоятельно. Но, необходимы и промежуточные «контрольные точки» – в зависимости от предполагаемого срока адаптации и условий.

Основное средство контроля процесса введения в должность – получение обратной связи от самого сотрудника, его непосредственного руководителя, новых коллег. Обратную связь можно получать в форме личной беседы (в том числе, неформальной, например, во время совместного обеда в столовой), а также путем анкетирования (то есть письменных ответов на четко поставленные вопросы). Важно помнить, что заполнение анкеты не должно заменять личного общения с сотрудником. Только при личной встрече можно прояснить моменты, которые вас насторожили или получить информацию, не отраженную в анкете.

Магазин HR

 

Комментарии

Ваш комментарий может стать первым
Оставить комментарий
отписатьсяподписаться

Оставить комментарий

  
Запрос
Ваш запрос будет отправлен организациям из каталога CREW в г. Алматы, которые смогут дать компетентный ответ. Ищите услуги и товары напрямую через нас.
Кому Вы хотите задать вопрос?
Изменить
Поиск по названию — Поиск по каталогу
Регион:
Ваше имя:
Email:
Вопрос:
Отправить вопрос